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类目：三人行考研网>新闻传播硕士>正文
时间：2017-11-2315:18:41
2018考研来袭 ，下面由三人行考研网小编为你介绍2018新闻传播考研：新媒体环境下广播转型 ，希望对18年考生起到作用，仅供参考！
上世纪80年代至今 ，以AM/FM为主要平台的传统广播(也称模拟广播) ，通过专业台建设，以持续的广告经营改革和管理机制改革为重要 ，以产业经营为辅 ，经营收入稳定增长，以传统广告为主的收入已经让广播人过上了不错的日子。但即使是处于第一梯队的电台，如北京、上海 、江苏 、广东、深圳 、杭州等省市级广播 ，也面临着主要依靠FM频率广告的经营模式形成的发展瓶颈 。首先 ，本地市场空间有限 、竞争激烈，广告盘子增长空间有限其次 ，新媒体争夺人们的注意力 ，移动收听受到冲击，使得电台发展遭遇平台期 。在互联网、移动互联网大发展的新媒介环境下 ，面临发展瓶颈 ，如何基于现有资源形成可持续的发展模式?
80年代末，以广东珠江台(新传土拨鼠注释：珠江模式)为范本 ，各省市广播纷纷进行专业台建设 ，到上世纪末初步完成专业台布局，之后不断调整和完善本世纪初至今 ，以云南电台的类型化实践为代表 ，新闻 、音乐等类型化或准类型化电台不断涌现。近年，交通 、新闻、音乐类频率在各地广播市场上收听和收益排名靠前，因为其满足了受众的细分需求 。人们生活水平提高 ，娱乐需求增加 ，以娱乐内容为主的频率深受欢迎 。驾车人群增加，很多电台开通私家车广播或汽车广播 ，吸引私家车主收听。目前 ，各地电台面临的问题是，如何找到听众收听需求的蓝海 ，据此调整频率布局和定位 。可根据社会环境、文化环境 、生活方式等的变化及时改变 ，满足人们在各种收听环境下的细分需求 。
提高内容创新能力，可从以下几点入手：一是节目制作流程逐渐工业化 、标准化和规范化 ，杜绝随意性和随机性 ，进行生产方式和机制的再造。二是从广种薄收转向精耕细作，集中优势资源打造极具经济效益和关注度的重头节目 ，带动频率影响力和效益 ，避免让“口水+麦克风 ”的方式稀释广播内容的含金量。三是将市场表现与制作团队的经济回报挂钩，如采取分成方式 。四是借助市场化资源，开门办广播 。五是广播内容给人以信息、娱乐 、观点。新媒体降低了人们获取信息的成本 ，但也带来了信息泛滥 、鱼龙混杂的问题 ，广播可发挥信息深加工优势，把握好信息的第二落点 ，用深度和权威对抗浅层与泛滥 ，主动与民间舆论进行沟通并加以引导，传递主流价值观和社会正能量 。
品牌内容、品牌人才 、品牌平台是媒体发展的依托 。一是品牌音频内容。在新媒介环境下 ，打造适合不同平台的 、经过二次加工的分类别品牌内容 ，如娱乐、新闻 、生活类等 。二是以主持人为重要的品牌人才 。相比英美等国家，我国广电主持人的价值没有得到充分挖掘 ，需要为其打造更广阔的发展平台 ，通过物质层面和精神层面的双重激励，提高品牌主持人的回报 ，鼓励优秀人才成长。三是依托品牌内容 、主持人、活动等打造品牌频率 。
广告仍是广播的现金牛 ，应进一步提高品牌广告比重，减少保健品等医疗类广告的比重 。在广播平台营销上下功夫，向客户证明广播作为优秀广告载体的价值 、在激发消费者走出去做出购买行为方面的力量 ，让潜在客户理解和体验广播 ，提供精确的广告数据分析等改进和客户的关系。德国广播市场专家FlorianRuckert认为广播要重新获得广告主的重视，营销团队应改变销售广播的技巧 ，要销售“话题 ”而不是媒体 ，销售“解决方案”而不是展示，销售“效果 ”而不是折扣 。
目前 ，多数电台对于采编播人员采取量化考核的方式 ，类似于“挣工分 ”的“计件工资”，这种方式在保证“量 ”方面有一定的效果 ，在控制“质 ”方面则显得不足 。这种方式容易让员工感觉和电台之间是一种“雇佣”关系 ，缺乏归属感和个人价值感，容易造成职业感的倦怠。在量化考核的同时 ，应建立其他约束和激励方式 ，激励一线人员的潜能。
《2013年中国视听新媒体发展报告》中指出，传统广播影视向视听新媒体的转型是大势所趋，未来5&mdash10年将完成视听新媒体具有融合化 、移动化、平台化、社交化 、个性化特征 。数字化时代 ，一是人们的音频消费方式变得个性化 、移动化 ，听众向数字平台的转移成为趋势二是广播有了突破地域、线性传播和渠道限制的机遇 。广播可采取多平台战略，从AM/FM ，拓展到网站 、App等平台(app相当于一个集成播出平台 ，能在各种终端上播出)，成为聚合平台音频服务商 ，提供不受时间 、地点限制的个性化音频服务 ，通过全平台传播获得规模化用户，搭建前向收费和后向收费结合的盈利模式。
多平台传播 ，要求传播理念和方式、生产流程 、组织机构 、运营模式等发生变革 ，以形成顺畅高效的多平台生产机制，保证新平台的用户规模和商业吸引力 ，单纯的平台叠加和内容移植 ，将成为一种不必要的内耗 。
一是传播理念和方式的改变 。互联网平台上，用户的信息消费方式从线性、顺时 、完整，改变为回看 、逆时、碎片化消费 ，更为个性化 ，传播主体必须适应这种变化。
二是生产流程调整 。建立媒资系统管理海量内容，用流程管理思维完成内容的策划 、生产 、平台选择、分发、推广 ，与不同平台的用户需求对接 。BBC 、CNN等国外媒体搭建起了统一的数字化内容分发平台 ，采用平台化的生产流程。BBC的四个内容生产中心，即视觉中心 、新闻中心、音频与音乐中心 、北部中心 ，面向各类终端提供内容CNN内部设有管理所有素材的总任务台 ，像一个大信息库，供各平台使用 。我国电台还没有形成这种生产机制 ，以《南方都市报》为代表的报业在全媒体流程再造方面尝试较为深入 。
三是组织结构方面 ，成立专门的数字化运营管理部门，即数字媒体部门 ，如BBC的未来媒体部 ，NPR的数字媒体部。我国广播的新媒体部门只是和其他部门平行的二级部门，更像是网络编辑部，采用传统广播思维在运作 ，没有被赋予更多战略性的职能 。NPR的新媒体部门主管2012年被提升为NPR首席内容官 ，全权负责数字媒体 、新闻、节目三个部门的业务，新闻和节目部主管向他汇报工作 ，意味着NPR将通过在线 、移动等数字平台发布内容 ，提升为整体发展战略 。
四是打造平台吸引用户特别是年轻用户。自媒体时代人们不缺乏平台，广播打造的平台应方便用户寻找 、使用、分享信息 ，给予用户话语权和沟通权 ，鼓励用户参与媒体的内容生产，加强与微博 、微信等社交媒体的合作 ，增进与用户的沟通。雅虎近年呈衰退趋势 ，是由于虽然有大量高质量信息，却没有通过新平台做到个性化推送 ，还是让人们从海量信息中去寻找 。
五是逐步渗透互联网基因和思维 ，为用户提供产品和服务，从用户那儿赚取收入，切忌用广播以内容换广告的思维去经营新媒体 。首先是建立用户意识。新媒体一般建立基于注册账户的用户体系 ，如谷歌通过google+建立统一账户和用户体系 ，进行用户管理并收费 。其次是建立服务意识，通过技术追踪用户偏好 ，提供个性化服务 。然后是建立产品意识 ，在互联网特别是移动互联网上，要生存就要有杀手级产品,单一的内容服务难以吸引用户 ，可通过搜索 、社交、游戏 、娱乐等服务和应用来保持用户黏性。新媒体中的产品经理的主要职责就是打造产品 。
六是新媒体业务运作方式方面 ，要么脱离母体创办新媒体业务，形成新的理念 、思路、模式 ，要么开门合作引入新资源、思路 、机制等平台搭建方面 ，自建的平台难以与内容海量攒足人气的互联网平台相比，可通过合作或收购的方式利用新媒体平台人才方面 ，邀请新媒体人才来搭建运营模式和盈利模式广播从业者也要学习产品经理思维 ，做好用户体验 。
传统媒体的未来一定是数字化的，但目前国内还少见数字化转型，并找到盈利模式的顺利案例 ，因为需要体制机制 、人的理念等的配合。
传统广播仍然是电台的重要收入 ，而转型往往与既有利益相冲突，如对现有员工福利的挤占等 ，所以各家电台还少有战略性的资源投入 ，多采取跟随战略，没有深入的做法 ，不能深度体验新媒体运营 。传统媒体习惯的网络上陈列广告的经营模式 ，根本无法与谷歌等的复杂广告目标定位技术竞争 。
综观各家电台的新媒体运营情况，在经营网站、App等数字平台方面还是沿用传统媒体思维 ，缺乏用户 、产品和服务意识。在人们对信息的决策层面 ，没有在机构 、机制、思路等方面有大的改变 。当移动需求成为第一需求之时，广播不能再错过移动互联网带来的机遇和挑战 ，应根据自身情况 ，逐步进行数字化转型 。
广播主业发展碰到天花板后，应寻求发展战略转型。广播的重要资源是有公信力的平台，可利用平台价值建立新的盈利模式 ，将品牌优势转化为产业优势。转型的目标是从单纯的信息传播平台向服务平台转变 ，从提供信息向以信息为主的服务转变 。全媒体或数字化转型只是手段，不能等同于战略转型 。
具体来说 ，发挥广播平台的战略杠杆作用 ，以用户为中心，利用广播和各类数字手段打造服务平台 ，为所在城市提供以信息为主的综合文化服务 ，推出新业务 、新服务和新产品，推出之前就要想好谁是埋单人 ，形成新的商业模式和产业链。从关联度大的行业入手 ，积累用户和经验 。不具备条件的时候，开放平台以合作为途径立足区域和社区特征 ，依托本地政治政策资源 、社会和人际资源 ，这是新媒体无法做到的 。
未来可在政策允许的空间内尝试资本手段，通过跨地域跨行业、战略投资 、兼并重组等市场化方式，打破地域和行业限制 ，推动产业布局调整 ，将广播做成媒介集团。