管理学#2015考研究生管理学原理与方法重点[10]

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时间：2016-06-2616:51:46

第五节业务流程再造

一：业务流程再造的概念

––BPR又称业务流程重组。七个原则

1：围绕结果而不是任务进行组织

2：让使用流程最终产品的人参与流程的进行

3：将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去 。

4：对于地理上分散的资源 ，按照集中在一起的情况来看待处理

5：将并行的活动联系起来而不是将任务完成

6：在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中

7：在信息源及时掌握信息

二：业务流程再造的过程

(一)观念再造

1：组建BPR下组2：制定计划和开展必要的培训和宣传

3：找出重要流程4：设立合理目标

5：建立项目实施团队

(二)流程再造

1：培训团队2：找出流程的结果和联系3：分析并量化度量现有流程

4：再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践

5：业务流程的再设计

(三)组织再造

1：审评组织的人力资源：结构、能力 、和动机2：审评技术结构与技术能力

3：设计新的组织形式4：建立新的技术基础结构和技术应用

(四)试点和切换

1：选定试点流程和组建试点流程团队2：约定参见试点流程的顾客和供应商

3：启动试点
，对试点监督并提供支持4：审评试点和来自其他流程团队的反馈

5：安排切换次序，在整个组织范围内分段实施

(五)实现远景目标

第三篇组织

第九章组织设计

第一节组织设计概述

　　一：问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 ，管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次
，从而决定了组织结构是基本形态
。

(一)个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高

(二)管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

组织的最高主管因受到时间和精力的限制，需要委托一定数量的人分担其管理工作。委托的结果是减少了他必须直接从事的业务工作量 ，但与此同时
，增加了他协调受托人之间关系的工作量 。因此任何主管能直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的
。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度。

“管理层次 ”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：

扁平结构形态
、锥形结构形态

扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大 ，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少
，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题 ，尽早解决
，信息失真可能性小 。

较大的管理幅度，使主管人员对下属不可能控制得过多过死 ，有利于下属主动性和首创精神发挥

缺点：a：主管不能对每位下属有充分的、有效的指导和监督
。

b：主管得到的信息太多，可能淹没其中重要最有价值的信息。不利于及时利用

锥形结构：指管理幅度较小
，从而管理层次较多的高 、尖
、细型的金字塔形态

优点与局限性正好与“扁平结构
”相反

(三)影响管理幅度的因素

1：主管和下属的工作能力

主管的综合能力、理解能力 、表达能力强，则可以迅速把握问题的关键 ，
，就下属的请示提出恰当的指导建议，并使下属明确 ，从而可以缩短与每一位下属在接触中占用的时间 。同样
，如果下属具备符合要求的能力，受过良好的系统培训 ，则可以在很多问题上根据自己符合组织要求的主见去解决
，从而可以减少占用上司时间，和向上司请示的频率
。这样 ，管理幅度便可以适当宽些。

2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次b：下属工作的相似性

c：计划的完善程度d：非管理事物的多少

3：工作条件：a：助手的配备情况b：信息手段的配备情况c：工作地点的相近性

4：工作环境 。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度和幅度
。

(四)组织设计的任务

组织设计要完成以下三个步骤的工作

1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成

　　二：组织设计的原则

(一)因事设职与因人设职相结合的原则。

1：组织设计往往不是全新的
，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做 ”

2：组织中的工作最终是要靠人完成的 ，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要 。

3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

(二)权责对等的原则(职权和职责对等)

(三)命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导
”
，但是这种原则也经常会受到破坏

第二节组织设计的影响因素分析

一：外部环境对企业组织设计的影响

环境––“任务环境”和“一般环境 ”。“不确定性
”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性 ”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面

1：对职务和部门设计的影响

2：对各部门关系的影响

3：对组织结构总体特征的影响

　　二：经营战略对企业组织设计的影响

1：“保守型战略
”的企业领导可能认为 ，企业面临的环境是较为稳定的
，需求不再有大的增长变化
。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下

a：实行以严格分工为特征的组织结构b：高度的集权控制

c：规范化的规章和程序d：以成本和效率为中心的严格的计划体制

e：生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

f：信息沟通以纵向为主

2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变 ，需求高速增长
，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点

a：规范化较低的组织结构b：分权的控制

c：计划较广泛而灵活d：信息的沟通以横向为主

e：高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

3：“分析型战略 ”介于前两者之间

它力求在两者之间保持适当的平衡 ，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

三：技术及其变化对企业组织设计的影响

(一)生产技术对企业组织的影响

1：经营成功的企业的组织结构
，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

2：成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

(二)信息技术对企业组织的影响

1：使组织结构呈现扁平化趋势2：对集权化和分权化可能带来双重影响

3：加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调

4：要求给下属以较大的工作自主权5：提高专业人员比率

　　四：企业发展阶段对企业组织设计的影响

1：创业阶段––组织结构不正规，协调降低在最低限度

2：职能发展阶段––组织结构建立在职能专业化的基础上

3：分析阶段––组织结构以产品或地区事业部为基础来建立 ，目的是在企业内部建立“小企业
”使后者按创业阶段的特点来管理

4：参谋激增阶段––行政管理增加了许多参谋助手
，会影响组织中的统一命令

5：再集权阶段

　　五：规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑

1：规范化2：分权化3：复杂性4：专职管理人员的数量

第三节部门化

部门化是将整个管理系统分解
、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的 。分工的标准不同 ，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同
。

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品 、地区

一：职能部门化(是一种传统的普遍的组织形式)

优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然
，最方便，最符合逻辑的标准 ，据此进

的分工和设计的组织结构可以带来专业化分工大种种好处。

2：有利于维护最高行政指挥的权威
，有利于维护组织的统一性

3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训 ，相互交流
，从而技术水平的提高

局限性：1：不易知道产品结构的调整 。

2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光 ，不利于高级管理人才的培养
。

3：由于各部门的性质不同
，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

二：产品部门化

优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

2：有利于企业及时调整生产方向

3：有利于促进企业的内部竞争

4：有利于高层管理人才的培养

局限性：1：要有多个人去管理各个产品部

2：影响企业的统一指挥

3：各职能部门与总部管理机构重叠 ，管理费用增加
，成本增加

三：区域部门化

––根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

四：综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：1：可在短期内完成重要的任务

2：由于在项目中集中了各种人才 ，便于知识和意见的交流

3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通

局限性：1：可能职员会产生临时观念
，影响工作责任心

2：要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

第四节集权和分权

一：权利的性质与特征

定义为影响力的权力主要包括：1：专长权2：个人影响力3：制度权

专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响权：指个人的品质
、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关 ，由管理者在组织中地位所决定的影响力
，实质是决策的权力

　　二：集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

三：组织中的集权倾向

(一)集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平

1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率

(二)过分集权的弊端

1：降低决策的质量

2：降低组织的适应能力

3：降低组织成员的工作热情

　　四：分权及其实现途经

(一)分权的标志

1：决策的频度：频度越大 ，分权越高

2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多
，分权越高

3：决策的重要性(决策的影响程度和决策涉及的费用)

4：对决策的控制程度

(二)分权的影响因素

1：组织中促进分权的因素

a：组织的规模b：活动的分散性c：培训管理人员的需要

2：不利于分权的因素

a：政策的统一性b：缺乏受过良好训练的管理人员

(三)分权的途经

权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配––制度分权

2：主管人员在工作中的授权

制度分权––是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征 ，在工作分析 、职务和部门设计的基础上
，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。

授权––担任一定管理职务的领导者在实际工作中 ，为了充分利用专门人才的知识和技能
，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题
、出来新增业务的权力委任给某个或某些下属 。

区别：1：制度分权是在详细分析 ，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性
，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性

2：制度分权是将权力分配给某一职位 ，而授权是将权力委任给某个下属

3：制度分权主要是一条组织工作中的原则
，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术

4：制度分权相对比较稳定

另外 ，有必要指出
，作为分权的两种途径，制度分权与授权是相互补充的组织设计中难以详细规定每项职权的运用 ，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力
，同时也难以？每个管理部门可能出现的新问题，因此 ，需要各层次领导者在工作中的授权来补充
。